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UVIS Beratung GmbH
Ulm/Burgrieden
Unternehmensentwicklung
Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.




Change-Management steht für die Bereitschaft zum Wandel


Firmenloge der UVIS Beratung GmbH

Der Wandel neue Wege zu gehen, Innovationen und Verbesserungen zu bewirken, setzt eine vom operativen Tagesgeschäft abgekoppelte Kraft voraus.


Dieser Moment des Wandels bietet den im Veränderungsprozess Beteiligten Chancen der Verwirklichung und schließt externes Know how sowie deren Moderation in den Gesamtprozess mit ein.




Wirtschaftlichkeit durch Flexibilität - Mix erprobter und eingeführter Beratungsbausteine

Organisation

Um in einem Unternehmen möglichst effizient gleichartige Aufgaben abzuwickeln z.B. Auftragsbearbeitung, werden zeitlich unbefristete Regelungen erarbeitet und festgeschrieben. Den Rahmen für diese Regelungen nennt man Organisation. Diese besteht aus:


  • Prinzipien - gemeint ist das Organisieren und Strukturieren von Verhaltensregeln in einem aufbau- und ablauforganisierten Teil.
  • Strukturen - verteilungsfähige Aufgaben werden Aufgabenbereichen und Auftragträgern zugeordnet. Die Workflowprozesse bilden den ablauforganisatorischen Teil der Verhaltensregeln. Sie beschreiben die zeitlichen und räumlichen Bedingungen unter denen etwas erledigt wird. Die Zuordnung dieser Aufgaben zu den entsprechenden Stellen und Funktionen wird Aufbauorgansiation bezeichnet.
  • Organigramm - Die Organisationsstruktur bildet transparent die formale Gliederung und die Aufgaben aller Beteiligten ab. Funktionsgliederungen werden bis zu einzelnen Stellen heruntergebrochen. Auch (externe) Stabstellen und Team- und Arbeitsgruppen können den Organisationsplan bereichern. Auch die bei Kleinbetrieben typische Verknüpfung verschiedenartiger Aufgabengebiete (Stellen) in einer Person, wird als Personalunion bezeichnet.


Stellenbeschreibung

Die Weiterentwicklung von Organisationsplänen und der Anordnungsbeziehungen zu nachvollziehbaren praxisrelevanten Arbeitseinheiten finden in einer Funktions- und Stellenbeschreibung Eingang. Diese für Funktionsträger und Funktionen ausgeführte Aufgabenfixierung beschreibt:


  • disziplinarische und funktionale Unterstellungsverhältnisse
  • Vertretungsvollmachten und Unterschriftsberechtigungen im Außenverhältnis
  • Haupt- und Nebenziele
  • Leistungsprofile (Bildung, Abschlüsse, Erfahrungen, Fertigkeiten, Kenntnisse, Alter, K.O.-Kriterien)
  • Aufgabenschwerpunkte
  • Teilaufgaben


Workflowprozesse

Überlegungen, Organisation und deren Abläufe direkt zu verbessern oder sie durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) zu begleiten sind branchen- und betriebsgrößenunabhängig. Gerade bei kleinen Unternehmen sind Fehlervermeidung, Ausschussreduzierung und eine bessere Wirtschaftlichkeit existenziell.


In Einklang mit Organisation und Stellenbeschreibungen bieten optimierte Workflowprozesse absolute Chancen, das Qualitätswesen in einem Unternehmen und damit dessen Image auf ein hohes Niveau anzuheben.



Erweiterte Planung- und Controllingsysteme

Eine gängige Finanzbuchaltung genügt den gesetzlichen Bestimmungen. Eine sinnvolle Auswertung des Zahlenmaterials im operativen Controlling bedarf weitergehender Anpassungen.


  • Unternehmensplanung - Es werden für absehbare Zeiträume die Ziele (Umsatz) und Wegbereiter (Produktportfolio) definiert. BWAs mit einer Umsatz- und Materialeinsatzzahl sind nicht ausreichend. Es ist eine periodengerechte und diffenzierte Zuordnung von direkten Kosten auf einzelne Umsatzträger anzustreben.
  • Operatives Controlling - Mehrere Aufgaben, wie die monatliche Gegenüberstellung von Umsätzen und Kosten, Plan-Ist-Abweichungsanalysen, Einhalten betriebswirtschaftlicher Kenngrößen und der Kurswechsel bei Abweichungen, werden kontinuierlich im Tagesgeschäft erledigt.
  • Unternehmenssteuerung - Über die querschnittlichen Vergleiche und Abweichungen, werden abzuklärende Differenzen sichtbar. Ziele werden evaluiert, Produktentwicklung betrieben, Resultate und Nutzen geprüft, zielgruppengenaue Strategien entwickelt und damit auch sichere und risikoärmere Entscheidungen getroffen, die das Selbstwertgefühl, Image und Außenwert stärken.

Neben den genannten Standards, bieten weitere Werkzeuge, als Frühwarnsysteme verstanden, einem Unternehmen mehr Handlungssicherheit. Sie werten das Planung- und Controlligsystem (PCS) mit zusätzlicher Transparenz und Aussagekraft qualitativ auf.


  • Kontokorrentübersicht - Zur Einschätzung der aktuellen Liqudität, einer weitergehenden Unternehmensberatung und eventuellen Pre-Ratings sind die Kontokorrent-Kontostände aller Bankverbindungen täglich in Bezug zu bringen. Neben dem Volumen wird der Grad der Auslastung ermittelt. Absehbare Überziehungen können vermieden werden. Dem Grundsatz der kaufmännischen Vorsicht folgend, werden Vertrauensverhältnisse gestärkt und ein Pre-Rating unterstützt. Wiederkehrende oder längere Zeit andauernde Überziehungen wirken unmittelbar auf das Rating und nehmen negativ Einfluss auf die risikogerechte Verzinsung anstehender Fremdfinanzierungen.
  • Liquiditätsbedarfsplan - Die Zahlungsverpflichtungsliste liefert eine auf ein Jahr monatsgenaue Vorherschau anstehender Zahlungen (Fixkosten). Mit dem Jahreswechsel werden alte nicht abgetragende Verpflichtungen auf das neue Jahr übertragen und um die Standardverpflichtungen ergänzt. Sie kann je nach Rechtsform den geschäftlichen und/oder den privatverpflichtenden Teil enthalten.
  • Auftragsvorlage/Projektfortschritt - Zur Schaffung einer liquidititätssicherenden Transparenz werden je nach Unternehmenstyp eine Reihe verschiedener Forecasts erstellt, deren Zweck Überblick und notwendige Verfügbarkeit von Finanzmittel für das operative Tagesgeschäft ist. Hierzu zählen Auftragsvorlagen als Summe im Monat bzw. im Projektgeschäft um periodengerechte Vorauszahlungen ergänzt. Äquivalent können ebenso Material-/Wareneinsatz, wahlweise als Lagerentnahme oder Just-in-Time-Fremdbezug, wie Personaleinsätze eigener Mitarbeiter oder Unterauftragnehmerleistungen mit einbezogen werden. Die Bildung von Liquiditätsreserven, Sicherheitszonen und von Liquiditätsspeicher sind weitere Parameter, die in die monatlichen Betrachtungen des Controllings einfließen. Eis ist von erheblicher Relevanz, da die übliche monatliche Umsatzsumme und ggfs. die zeitweise nicht periodengerechten Bestandsveränderungen nicht immer zu "richtigen" Aussagen führen.
  • Debitorenfortschreibung - Sie ist das operative Instrument der Offenen-Posten-Verwaltung und wirkt auf das Debitorenmanagement (Mahnwesen).
  • Kreditorenfortschreibung - Äquivalent ermittelt sie den Liquditätsbedarf zum Ausgleich aller Zahlungsverpflichtungen und fördert mittelbar unter Skontonutzung die Einkaufsmargen.


Kalkulationssysteme

Die richtige Preisbildung ist Basis und bestimmend für die Sicherung und die Entwicklung eines Unternehmens, Grundlage für ein attraktives Unternehmensportfolio und konstruktiver Geschäftsbeziehungen.


Dabei geben die Instrumente der Angebots-, Auftrags- und Nachkalkulation rationale, aussagekräftige und betriebswirtschaftliche Bezüge für unternehmerische Entscheidungen und treffen, gegenüber der üblichen Marktpreisbildung, Aussagen zu möglichen Deckungsbeiträgen. Planungs- und Controllingsysteme im Abgleich mit den Kalkulationsmodellen offenbaren, dass


  • über 80% der angesetzten Preise jedweder betriebswirtschaftlicher Vernunft entbehren.

Sie sind geschätzt und willkürlich. Denkbare Spielräume werden nicht ausgereizt und Erträge fahrlässig verschenkt.



Akquisitions- und Clientingsyteme

Akquisitionsmanagement, Feedback-Analysen und Kundenbindungssysteme sind die miteinander verwobenen Instrumente zur Förderung einer ganzheitlich rationalen Marketingpolitik.


ERP - und CRM-Systeme qualifizieren und strukturieren Big Data-, Data-Warehouse wie Güter- und Informationsströmungsprozesse vom Erstkontakt durchgängig bis zur Evaluation des abgeschlossenen Verkaufs bzw. dem nachweislichen Nutzenvorteil des Kundens. Dabei stehen nicht nur die potenziellen Interessenten- und Kundenzielgruppen im Fokus sondern die meist übersehenen Multiplikatoren, Meinungsbilder und Netzwerkteilnehmer.



Cross-Marketing

Kooperationen zahlen sich aus. Es gilt die vielfältigen Potenziale bestmöglichst zur Entwicklung eigener Marken und deren Etablierung in den Märkten zu nutzen.


  • Stärken von Kooperationen im Marketingmix erkennen
  • Gewünschte Potenziale für die Marketingkooperationen erschließen
  • Einführung von Werkzeugen zur Analyse und Konzeption der Marketingmodelle
  • Nutzen und Mehrwerte für Akquisitionpartnerschaften dokumentieren, daraus Zielvorgaben entwickeln
  • Workflowporzesse definieren und bei den Partner publizieren und einführen
  • Beteiligte und Prozesse evaluieren


Beteiligungen

Unternehmenswachstum kann durch eigene und fremde Finanzmittel generiert werden. Sind die Finanzierungsmöglichkeiten über Kreditinstitute erschöpft und stehen eigene Mittel nicht ausreichend zur Verfügung, kommen Investoren in Betracht. So können neben den auf Zeit in der Regel 5 - 10 Jahre eingebrachten Kapitalbeteiligungen auch tätige und partnerschaftliche Engagements vakant werden. Diese bringen neben Geldmitteln auch Know-how, Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse mit ein.


Diese immateriellen Ressourcen gilt es im Gesamtzusammenhang und in ihrer Beteiligungshöhe fair zu bewerten. Planungs- und Controllingsysteme belegen die vorhandenen Stärken und den zusätzlich erwirtschafteten Erfolg durch die in der Zusammenarbeit hinzugewonnenen Potenziale.



Impulsgeber und Sparringspartner

Die Bestellung von Beiräten ist bei Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschrieben. In anderen Rechtsformen ist sie eine freiwillige Überlegung. Bisherige vertrauensvolle Beraterbeziehungen unterstützen den Prozess und sichern dem Unternehmen Kontinuität in einer noch weiter vertiefenderen Partnerschaft zu.


Ein Beirat wertet das Unternehmen auf. Es sind nicht nur die vermittelnden und impulsgebenden Prozesse von außen, sondern das gegenüber Geschäftspartner, Gremien, Institutionen und Organisationen entgegengebrachte Image wird gestärkt. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Beirat berücksichtigt folgende Aspekte:


  • Ziele und Erwartungen - Die Beteiligten legen die Grundlagen der Zusammenarbeit fest.
  • Transparenz der Funktion - Bei mehrköpfigen Unternehmensleitungen kommt der Gremienstruktur, der Funktionen und Schnittstellen zur Vermeidung von Dissens und Missverständnissen eine hohe Bedeutung zu.
  • Beiratsprofil - Die Organisationsstruktur des Unternehmens wird um die Funktions- und Stellenbeschreibung des Beirats als eine externe Stabstelle erweitert.

Beiräte sind bei Familien- und auch kleinen Unternehmen bei sorgfältiger Vorbereitung, Klarheit zu Aufgaben und Transparenz in der Gremienarbeit wichtige Sparringspartner und können bei Themen der Unternehmenserweiterung, bei Firmenteilungen und -zusammenschlüssen und gerade in der Unternehmensnachfolge eine bedeutende Rolle spielen.



Visionäres Management

Visionäres Management ist eine besondere Technik der Unternehmensführung. Sie ist der Schlüssel für Lösungen, die auf bekannten Wegen und mit traditionellen Verfahren nicht begehbar scheinen.


Neben den Zielen, Zwecken und Erwartungen der Gesellschaft werden diese neben die Normen, Wertevorstellungen und Ansprüchen der Betroffenen gestellt und einerseits objektiv-wahrnehmbare und andererseits subjektiv-nebulöse Handlungsperspektiven entwickelt.


Visionäre Energien und Kreativität obsiegen dabei den klassischen Beurteilungs- und Handlungsmustern. Dabei wird die Identifikation und Entwicklung der persönlichen Visionspotenziale über fünf Schritte geleitet.


  • Loslösung vom operativen Tagesgeschäft
  • Wechselwirkungen der Visionen und Szenarien
  • Entwicklung von Lösungsparametern
  • Simulation von Vision und Realität
  • Neuorientierung von Unternehmensideen und -strategien

Change-Management - Wandelprozesse

Egal ob aus eigenem Antrieb oder durch Markt- und Wettbewerbseinflüsse verursacht, ob Restrukturierung, Fusionen oder die angedachte Unternehmensnachfolge, - worauf haben Unternehmer und Führungskräfte zu achten?


Das es kein Kraftakt ist, der in wenigen Monaten zum vollen Erfolg führt, ist jedem klar. Die Kurskorrektur ist behutsam anzustreben und basiert auf fünf Säulen.


  • Vertrauen schaffen und zuhören - Der Veränderungsprozess ist auf alle Unternehmensebenen zu projezieren. Vorstellungen und Entscheidungen sind so transparent wie möglich zu gestalten. Mitarbeitern ist dabei ein Gefühl zu vermitteln, dass sie eingebunden werden und man ihre Standpunkte wertschätzt und ernst nimmt.
  • Persönlich kommunizieren - Weg von plakativen Weisungen, e:Mails und betrieblichen Downloads im Intranet. Ob die Vorstellungen oder Entscheidungen für die Betroffenen gut oder schlecht erscheinen mögen, sie sind in jedem Fall mit ausreichend Zeit persönlich auszusprechen. Authentizität, Klarheit und Transparenz sind dabei wichtige Begleiter. Auf Feedback eingehen, sofort oder zeitlich versetzt, - aber nie verdrängen.
  • Führungsqualitäten optimieren - Den entstehenden Unsicherheiten bei Veränderungsprozessen ist mit stringenter Haltung zu begegnen. Fingerspitzengefühl und sachliche Informationen bieten Lösungen, Emotionen sind zu vermeiden.
  • Stressfreie Zonen schaffen - Psychische Demoralisierung ist mit Modellen des Einzelcoachings zu begegnen. Survior-Syndrome und Personalausstellungen werden mit Outplacement entzerrt. Es gilt sowohl Gesundheit der Mitarbeiter als auch die Produktivtät zu stabilisieren. Unternehmen mit einer Wissensbilanz können die verfügbaren Potenziale in den eigenen Reihen besser ausmachen.
  • Personalentwicklung und Teambildung - Nicht nur ausgestellte Mitarbeiter leiden unter Veränderungen sondern erst recht die Verbliebenen. Mitarbeiter sind mit den geänderten Arbeitsfelder schnellst möglich zu identifizieren. Motivations- und Teambildungstraining sind geeignete Mittel, den Unternehmensprozess wieder erfolgsorientiert auf die Spur zu setzen.

Anregungen und Lösungshilfen zu Change-Management und Veränderungsprozessen sind unter Unternehmensleistungen und Realisierungspotenziale zu finden.

Ein besonderer Augenmerk kommt dem Einzelcoaching und den Intelligenten Teamkonzepten zu, wie auch pragmatische Best-Practice-Referenzen sich über die beiden Titel "Führungsqualitäten stärken" und "Teamentwicklung fördern" gewinnen lassen.


Wissensbilanz

Im Unterschied zu den üblichen Vorstellungen einer Bilanz, deren Informationen die Mittelherkunft und -verwendung als auch den entsprechenden Erfolg aufzeigen, werden in einer Wissensbilanz scheinbar nicht direkt quantifizierbare, als weiche Faktoren bezeichnete, Größen aufgeführt.


Sie sind letztlich die anderen Werte, welche die nicht sofort sicht- und messbaren Stärken eines Unternehmens widerspiegeln. Die Wissensbilanz ist ein Instrument der Zukunft. Das entsprechend intellektuelle Kapital gliedert sich in


  • Humankapital
  • Strukturkapital
  • Beziehungskapital

Gemeint sind hierbei die Vermögen an Wissen, Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter, sowie die Strukturen, die der Belegschaft zur Verfügung stehen, um durch deren richtigen Gebrauch produktiv und innovativ zu wirken.



Demografischer Wandel

Die gelungene Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eine entscheidende Antwort auf die gesellschaftlichen Veränderungen und auf die Herausforderungen des demografischen Wandels. Ebenso fordert der steigende Fachkräftebedarf eine zukunftsorientierte Personal- und Standortpolitik und stellt somit einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Hierzu gehören Auswirkungen auf die:


  • Zahl der Erwerbstätigen
  • Organisationsstruktur und Ablaufprozesse
  • Altersstruktur der Belegschaft
  • Innovations- und Leistungsfähigkeit
  • Bereitstellung von Know-how und Qualität
  • Position in Deutschland, Europa und weltweit

Wissensbilanz, Work-Life-Balance, Führungsqualitäten, Change Management und Teambildungskonzepte bieten Lösungsansätze.